Më pëlqeu shumë “The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon” të Brad Stone. Kushdo që dëshiron të kuptojë më mirë dinamikën e ndërprerjes ose thjesht të fitojë një kuptim më të mirë të faqes së internetit që na ka pëlqyer, duhet ta lexojë këtë libër.
Këtu janë dhjetë gjëra që më duken interesante.
1. Pse të filloni me libra
Bezos zgjedh librat si kategorinë e parë për Amazon sepse:
Ato ishin mallra të pastra; një kopje e një libri në një dyqan ishte identike me të njëjtin libër të mbajtur në një tjetër, kështu që blerësit e dinin gjithmonë se çfarë po merrnin. Kishte dy shpërndarës kryesorë të librave në atë kohë, Ingram dhe Baker dhe Taylor, kështu që një shitës i ri me pakicë nuk do të duhej t’i afrohej secilit prej mijëra botuesve të librave individualisht. Dhe, më e rëndësishmja, kishte tre milionë libra të shtypur në mbarë botën, shumë më tepër se sa mund të dispononte ndonjëherë një Superstore Barnes & Nobel ose Borders.
2. Struktura e Minimizimit të pendimit të Bezos
Kur vendosi të bënte hapin nga një punë e qëndrueshme në një start-up, Bezos doli me atë që ai e quan “Struktura e Minimizimit të pendimit “.
Kur je në mes të gjërave, mund të ngatërrohesh nga gjërat e vogla”, tha Bezos disa vite më vonë. “E dija që kur isha tetëdhjetë vjeç, për shembull, nuk do të mendoja kurrë se përse u largova nga bonusi im në Wall Street në 1994, pikërisht në mes të vitit në kohën më të keqe të mundshme. Ky lloj mendimi nuk është diçka që ju Shqetësohu kur të jesh tetëdhjetë vjeç. Në të njëjtën kohë, e dija se mund të pendohesha sinqerisht që nuk mora pjesë në këtë gjë të quajtur Internet që mendova se do të ishte një ngjarje revolucionare. Kur e mendova në atë mënyrë… ishte tepër e lehtë për të marrë vendimin.”
3. Gjërat mund të jenë më të mira
Shumë prej Bezos-it, dhe si rrjedhim, suksesi i Amazon vjen nga vlerësimi i ulët për mënyrën se si bëhen gjërat aktualisht.
4. Starbucks u përpoq të merrte aksione pronësie në Amazon
Starbucks kishte “propozuar vendosjen e një rafti mallrash nga Amazon pranë arkës së tij në këmbim të një aksioni pronësie në startup”.
Z Bezos vizitoi CEO të Starbucks Howard Schultz në selinë e tij SoDo dhe Schultz i tha dyshit se Amazon kishte një problem të madh dhe se Starbucks mund ta zgjidhte atë. “Ju nuk keni prezencë fizike,” tha themeluesi i dobët i Starbucks teksa gatuante kafe për mysafirët e tij. “Kjo do t’ju mbajë prapa.”
Bezos nuk u pajtua. Ai shikoi drejt Schultz-it dhe i tha: “Ne do ta çojmë këtë gjë në hënë”. Ata vendosën të punonin për një marrëveshje, por ajo u shpërbë disa javë më vonë kur drejtuesit e Schultz kërkuan një 10 për qind të aksioneve të pronësisë në Amazon dhe një vend në bordin e saj.
5. Përqendrohuni te klientët dhe jo te konkurrentët
Duke folur në një takim gjithëpërfshirës të thirrur për të adresuar sulmin e Barnes & Noble:
“Shikoni, ju duhet të zgjoheni të shqetësuar, të tmerruar çdo mëngjes”, u tha (Bezos) punonjësve të tij. “Por mos u shqetësoni për konkurrentët tanë, sepse ata nuk do të na dërgojnë kurrë para gjithsesi. Le të shqetësohemi për klientët tanë dhe të qëndrojmë të përqendruar me kokë poshtë. ”
6. Pse Dështojnë Administratorët në detyrë
Ata hezitojnë të humbasin para.
Reggios (njerëzit në krye të Barnes & Noble) hezitonin të humbnin para në një pjesë relativisht të vogël të biznesit të tyre dhe nuk donin t’i linin punonjësit e tyre më të shkathët pas një përpjekjeje që do të largonte shitjet nga dyqanet më fitimprurëse. Për më tepër, operacioni i shpërndarjes së kompanisë së tyre ishte i rrënjosur mirë dhe i orientuar drejt shërbimit të dyqaneve fizike duke dërguar dërgesa të mëdha librash në një numër të caktuar vendndodhjesh. E para nga ajo deri te dërgimi i porosive të vogla me postë për klientët individual ishte i gjatë, i dhimbshëm dhe plot gabime në shërbimin ndaj klientit. Për Amazon, kjo ishte vetëm punë e përditshme.
Kur Bezos hyri në tregun e librave elektronikë, ai mori një vendim vendimtar. Bezos caktoi dikë për të udhëhequr përpjekjen e librave elektronikë dhe i kërkoi atij të vriste biznesin fizik të librave të Amazon. Nuk do të kishte botët ‘më të mira nga të dyja’ në këtë garë darviniane.
7. Si mendon Amazon për lidershipin
Pavarësisht nëse jeni një kontribues individual ose menaxher i një ekipi të madh, ju jeni një udhëheqës i Amazon. Këtu janë disa nga parimet e udhëheqjes së Amazon. Çdo Amazonian udhëhiqet nga këto parime.
Kanë shtyllë; Kundërshto dhe angazhohu
Udhëheqësit janë të detyruar të kundërshtojnë me respekt vendimet kur ata nuk pajtohen, edhe kur ta bësh këtë është e pakëndshme ose rraskapitëse. Udhëheqësit kanë bindje dhe janë këmbëngulës. Ata nuk bëjnë kompromis për hir të kohezionit social. Pasi të përcaktohet një vendim, ata angazhohen plotësisht.
Vetëkritike me zë
Drejtuesit nuk besojnë se era e trupit të tyre ose të ekipit të tyre ka erë parfumi. Udhëheqësit dalin përpara me probleme ose informacione, edhe kur kjo është e sikletshme ose e turpshme. Liderët vlerësojnë veten dhe ekipet e tyre kundër më të mirëve.
Mendoni Big
Të mendosh i vogël është një profeci vetë-përmbushëse. Udhëheqësit krijojnë dhe komunikojnë një drejtim të guximshëm që frymëzon rezultate. Ata mendojnë ndryshe dhe kërkojnë mënyra për t’i shërbyer klientëve.
Paragjykim për Veprim
Shpejtësia ka rëndësi në biznes. Shumë vendime dhe veprime janë të kthyeshme dhe nuk kanë nevojë për studim të gjerë. Ne vlerësojmë marrjen e llogaritur të rrezikut.
8. Është më e vështirë të jesh i sjellshëm sesa i zgjuar
Gjyshërit e Bezos i dhanë një mësim për dhembshurinë… Në një udhëtim, kur Bezos ishte dhjetë vjeç dhe kalonte kohë në sediljen e pasme të makinës, ai mori disa statistika të vdekshmërisë që kishte dëgjuar në një njoftim të shërbimit publik kundër duhanit dhe llogariti se zakoni i duhanpirjes së gjyshes së tij do të merrte nëntë vjet nga jeta e saj. Kur ai futi kokën në sediljen e përparme për ta informuar në fakt për këtë, ajo shpërtheu në lot dhe Pop Gise u tërhoq dhe ndaloi makinën.
Bezos përshkroi atë që ndodhi më pas në fjalimin e tij të fillimit në Princeton:
Ai doli nga makina dhe erdhi përreth dhe hapi derën time dhe priti që unë të ndiqja. A isha në telashe? Gjyshi im ishte një njeri shumë inteligjent, i qetë. Ai kurrë nuk më kishte thënë një botë të ashpër dhe ndoshta kjo do të ishte hera e parë? Ose ndoshta do të më kërkonte të kthehesha në makinë dhe t’i kërkoja falje gjyshes. Nuk kisha përvojë në këtë fushë me gjyshërit e mi dhe asnjë mënyrë për të vlerësuar se cilat mund të ishin pasojat. U ndalëm pranë rimorkios. Gjyshi më shikoi dhe pas pak heshtjeje, me butësi dhe qetësi tha: “Xhef, një ditë do ta kuptosh se është më e vështirë të jesh i sjellshëm sesa i zgjuar”.
9. Komunikimi mund të jetë një shenjë e mosfunksionimit
Në një vend menaxhimi në fund të viteve 1990, një ekip drejtuesish të rinj me qëllime të mira u ngritën përpara drejtuesve të lartë të kompanisë dhe dhanë një prezantim mbi një problem vendas për të gjitha organizatat e mëdha: vështirësinë e koordinimit të divizioneve të largëta. Drejtuesit e rinj rekomanduan një sërë teknikash të ndryshme për të nxitur dialogun ndër-grupor dhe më pas u dukën krenarë për zgjuarsinë e tyre. Pastaj Jeff Bezos, me fytyrën të kuqe dhe enën e gjakut në ballë që i pulson, foli.
“Unë e kuptoj atë që po thua, por e ke plotësisht gabim,” tha ai. “Komunikimi është një shenjë e mosfunksionimit. Do të thotë që njerëzit nuk po punojnë së bashku në një mënyrë të ngushtë, organike. Ne duhet të përpiqemi të gjejmë një mënyrë që ekipet të komunikojnë më pak me njëri-tjetrin, jo më shumë.”
10. Gabimi narrativ
Kur Brad Stone u takua me Jeff Bezos për të kërkuar bashkëpunimin e tij për librin, Stone nuk ishte i përgatitur për një nga pyetjet e Bezos: “Si planifikoni ta trajtoni gabimin narrativ?”
Gabimi narrativ, shpjegoi Bezos, ishte një term i shpikur nga Nassim Taleb në librin e tij të vitit 2007 “Mjellma e Zezë” për të përshkruar sesi njerëzit janë biologjikisht të prirur për t’i kthyer realitetet komplekse në tregime qetësuese, por të thjeshtuara. Taleb argumenton se kufizimet e trurit të njeriut rezultuan në tendencën e species sonë për të shtrydhur fakte dhe ngjarje të palidhura në ekuacione shkak-pasojë dhe më pas t’i shndërrojë ato në tregime lehtësisht të kuptueshme. Këto histori, shkroi Taleb, e mbrojnë njerëzimin nga rastësia e vërtetë e botës, nga kaosi, nga përvoja njerëzore dhe, në një farë mase, nga elementi shqetësues i fatit që luan në të gjitha sukseset dhe dështimet.
[…]
Në librin e Taleb – të cilin, rastësisht, të gjithë drejtuesit e lartë të Amazon duhej ta lexonin – autori deklaroi se mënyra për të shmangur gabimin narrativ ishte të favorizonte eksperimentimin dhe njohuritë klinike mbi tregimin dhe kujtesën.
Burimi: Farnam Street Media
Përktheu :EKONOMIAISLAME
