Sprinti dhe koha
Ideja për Sprint erdhi nga laboratori i IT në MIT, ku në fillim të viteve ’90, ata i vendosën vetes një rregull: çdo 3 javë studiuesit duhej të tregonin gjithçka për të cilën po punonin. Ishin demonstrata të hapura që çdokush mund t’i shikonte. Sprintet janë “kuti kohore me një kohëzgjatje të caktuar dhe ato duhet të jenë të vazhdueshme. Me fjalë të tjera, ju nuk bëni një Sprint njëjavor dhe më pas një Sprint trejavor. Ritmi i punës duhet të vendoset në mënyrë që njerëzit të mund të prodhojnë vlerë, rezultate, përparim të dobishëm për përdoruesin përfundimtar të produktit.
Stand Up ditor 15-minutësh
Çdo mëngjes ekipi mblidhet dhe bëhen tre pyetje kyçe. Të gjithë thonë se çfarë kanë bërë një ditë më parë, çfarë do të bëjnë atë ditë dhe deklarojnë çdo problem të mundshëm që presin të hasin, të njohura si pengesa. Dhe kjo është ajo.
Nëse ky takim zgjat më shumë se 15 minuta, do të thotë se po e bëni gabim. Qëllimi i takimit Stand Up është të ndihmojë të gjithë ekipin të marrë një pamje të saktë të vendit ku ata qëndrojnë. Ideja është që ekipi të shikojë taktikat e tij në të njëjtën mënyrë si një ekip regbi: një sulmues mund të thotë “Unë kam një problem me atë anësor”, për të cilin një mbrojtës do të përgjigjet më pas: “Unë do ta trajtoj atë. “. Skuadra duhet të dalë nga takimi duke thënë “ta rregullojmë këtë, le të bëjmë atë”.
Menaxhimi i mbetjeve
Japonezët kanë tre fjalë të ndryshme për mbeturinat dhe të treja janë marrë në konsideratë në Sistemin e Prodhimit të Toyota: Muri, mbeturina për shkak të të qenit të paarsyeshëm, Mura, mbeturina përmes mospërputhjes dhe Muda, humbje përmes rezultateve.
Një mbetje që shpesh nënvlerësohet është ajo mbeturinë që shkaktohet nga mungesa e fokusit. Njerëzit nuk bëjnë shumë punë në të njëjtën kohë sepse u pëlqen të kryejnë shumë detyra, por sepse janë të hutuar. Në fillim të viteve 1990, Harold Pusher demonstroi atë që njihet si “ndërhyrje në detyrë të dyfishtë”: eksperimenti kërkonte shtypjen e një butoni kur ndizte një dritë. Koha që u desh për të shtypur butonin u dyfishua kur njerëzve iu kërkua të zgjidhnin midis dy butonave me ngjyra të ndryshme kur ndizej drita.
Harta e trurit ka treguar se të menduarit nuk është i njëkohshëm, por serial: truri kalon vazhdimisht nga një mendim ose detyrë në tjetrën. Ne duhet t’i kujtojmë vetes se puna në vazhdim është e kotë: mendoni për grumbullimin e gjetheve në një kopsht, shkarkimin e sendeve ushqimore nga makina dhe kryerjen e një transferte bankare. Nëse filloni t’i bëni të gjitha ato gjëra në të njëjtën kohë, duke i kthyer para dhe mbrapa, kur t’i keni përfunduar pjesërisht të gjitha, nuk do të keni krijuar asnjë vlerë.
Në analizën e tij të prodhimit të sektorit të makinave luksoze, James Womack, themeluesi i Institutit Lean Enterprise të MIT, përshkruan mbeturinat që krijohen si rezultat i ripërpunimit: në Japoni, Honda, Nissan dhe Toyota u deshën mesatarisht 16.8 orë për të ndërtuar një luks. makinë me 34 defekte në çdo 100 makina; në Evropë, Mercedes, Audi dhe BMW kishin shifra shumë të ndryshme: 57 orë dhe 78.7 defekte në çdo 100 makina. Sekreti qëndron në fuqinë që ka çdo prodhues në linjën e prodhimit të Toyota: secili prej tyre është i autorizuar të ndalojë linjën dhe kur ta bëjnë këtë, të gjithë do të vijnë në pikën ku linja është ndalur dhe do të punojnë së bashku për të rregulluar problemin. Nëse nuk do të punonin në këtë mënyrë, defekti do të prekte qindra automjete. Metoda Toyota është të zgjidhësh problemin një herë e përgjithmonë.
Në fabrikën e Mercedesit, në fund të linjës së prodhimit, një ekip prodhimi punon me kominoshe të bardha për të zgjidhur problemet, duke gjetur ndoshta të njëjtin gabim në dhjetë automjete. Fabrika gjermane rregullon makinën që sapo është prodhuar, ndërsa japonezët dërgojnë makina të përsosura nga fabrika e saj.
Vlerësimi i aktiviteteve
Në një sistem të bazuar në kohë, është e rëndësishme të vlerësohet se çfarë mund të arrihet dhe deri kur. Scrum përdor vlerësimin dimensional relativ, i cili është krahasimi dimensional midis dy detyrave. Metoda të ndryshme mund të përdoren për të ndihmuar njerëzit të vlerësojnë punën e tyre, por një nga më të njohurat është metoda e madhësisë së qenve.
Sipas kësaj metode, ju pyesni: a është ky problem një Dachshund apo një Danez i Madh? Çdo race i është caktuar një vlerë numerike. Një Dachshund vlen 1, një Labrador 5. Vlerat caktohen duke përdorur sekuencën Fibonacci, e cila është kudo në natyrë dhe për këtë arsye është instinktive për njerëzit. Është një prirje ku numri i radhës në një sekuencë është shuma e dy që vijnë përpara tij: 1, 3, 5, 8, 13 e kështu me radhë. Vlerat janë mjaft larg njëra-tjetrës për të na lejuar që instinktivisht të kuptojmë ndryshimin. Mendja jonë nuk i interpreton lehtësisht rritjet margjinale dhe ne jemi më të mirë në perceptimin e hapave të qartë. Për të vlerësuar një detyrë, është më e lehtë të përcaktohet nëse është 5 ose 8 sesa 5 ose 6.
Kuptimi i historisë përpara se të zgjidhni një kurs veprimi
Me Scrum nuk është e dobishme të filloni të shikoni se çfarë duhet bërë, pika e fillimit duhet të fillojë duke kuptuar historinë e projektit në fjalë. Pyetjet e para që ekipi duhet t’i bëjë vetes janë: për kë po e bëjmë këtë punë dhe pse? Pasi ta keni kuptuar këtë, është më e lehtë të përcaktohet se çfarë duhet bërë.
Pronari i produktit duhet të përgatisë një listë të specifikave në një listë të quajtur Regjistrimi i mbetur, duke i kthyer ato në tregime të shkurtra: përshkrimi i asaj që duhet bërë bëhet tregim i domosdoshmërisë, i një problemi që duhet zgjidhur, për shembull: ” si përdorues i këtij aplikacioni të lojrave, unë dua të jem në gjendje të aksesoj listën e lojërave të fundit që kam luajtur. Më pas ekipi analizon këtë problem dhe e përkthen atë në një numër detyrash sipas numrit të profesionistëve që do të përfshihen: nga projektuesi në UI (Ndërfaqja e Përdoruesit), nga zhvilluesi i bazës së të dhënave te redaktori. Në fund të Sprint, pronari i produktit do të përcaktojë nëse kërkesa që është bërë në tregimet e tij, e cila më pas është transformuar në një qëllim Sprint, ka përmbushur dhe nëse ka vlerë “të dorëzueshme” për përdoruesin përfundimtar. Pasi të përfundojë ky cikël, ai fillon përsëri.
Çfarë mund të kujtojmë nga ky libër?
Bërja e planeve të detajuara dhe përpjekja për t’iu përmbajtur atyre sipas letrës dhe të kesh menaxherë që drejtojnë projektin duke menduar se ata kanë kontroll të plotë është një mënyrë joadekuate për të punuar për kohën në të cilën jetojmë.
Scrum i ndihmon ekipet të arrijnë rezultate të shkëlqyera duke zbatuar parimet që vijnë nga Sistemi i Prodhimit Toyota, duke menaxhuar pasigurinë dhe duke qëndruar i fokusuar.
Rregullat bazë përfshijnë zbatimin e cikleve që nxisin zhvillimin gjatë një periudhe të caktuar kohore, duke analizuar rezultatet e tyre, duke aplikuar çdo korrigjim të nevojshëm dhe më pas duke vënë në lëvizje një cikël tjetër.
