Cilido që të jetë mendimi juaj mbi Jeff Bezos dhe Elon Musk, është e vështirë të vësh në dyshim suksesin e tyre në krijimin dhe drejtimin e shoqërive me objektiva të guximshme. Jeff Bezos drejton Amazon dhe kompaninë hapësinore Blue Origin.
Elon Musk drejton Tesla dhe SpaceX, kompaninë që synon të kolonizojë Marsin. Së bashku, të dyja kompanitë, kanë gjeneruar më shumë se 1.000 miliardë dollarë në vlerë tregu në dhjetë vitet e fundit. Nuk është çudi që Bezos dhe Musk renditen të parët në klasifikimin e Forbes 2019 të liderëve më inovativë në Amerikë.
Por kur Jeff Dyer, Nathan Furr dhe Mike Hendron i intervistuan për Forbes (së bashku me punonjës të tjerë të kompanive të tyre) gjetën disa paradokse interesante kur krahasuan stilin e tyre të udhëheqjes. Sigurisht ka dhe ngjashmëri të rëndësishme. Për shembull, që të dy kanë shndërruar me sukses vizionin e tyre në realitet, duke ndërtuar dhe duke shfrytëzuar kapitalin e tyre inovativ.
Por, përtej kapitalit të tyre inovator, dy liderët u kanë hapur rrugën këtyre rezultateve të jashtëzakonshme në mënyra tërësisht të ndryshme. Këto janë arsyet – sipas tre autorëve – që të dy sipërmarrësit kanë sukses, megjithëse me stile të ndryshme drejtimin.
Klienti i pari vs Teknologjia e para
Bezos është më shumë një inovator i “klienti, i pari”. Ai ka nisur një proces inovacioni në Amazon, i quajtur “working backwards”, i cili si pikënisje ka nevojat e klientit. Për këtë arsye “punon në prapaskenë” për të kuptuar se si të përmbushë më mirë këto nevoja.
Në të kundërt, Musk përdor atë që mund të përshkruhet si “qasje e parë” teknologjike. Një ish-drejtues në Tesla thotë: “Mendoj se Elon ka adoptuar filozofinë e Steve Jobs, ku ai beson se e di se ku po shkon tregu, ose e di më mirë se vetë klientët se për çfarë kanë nevojë dhe se çfarë do të duan”. Ndërsa vetë Musk thotë: “Mënyra ime e të vepruarit është, së pari, parimet”. Qasja te parimet, e cila është artikuluar së pari nga Aristoteli – është praktika e identifikimit të kufizimeve themelore kryesore për të arritur zhvillim në performancë, pra testimin e çdo opsioni për të eliminuar një ose më shumë kufizime. Për shembull me Tesla, kufizimet kyçe për suksesin ishin reduktimi i kostos së baterisë dhe rritja e autonomisë së baterisë më shumë se 300 milje.
Por, cila është filozofia më e mirë e drejtimit?
Varet. Ajo e Bezos – sipas Dyer, Furr e Hendron funksionon veçanërisht mirë kur inovacioni kërkon një kuptim të thellë të nevojave dhe preferencave të klientëve – ose me fjalë të tjera, kur ka shumë paqartësi në treg (a do ta blejnë njerëzit?). Në anën tjetër, qasja e Musk funksionon mirë kur ka shumë paqartësi teknologjike (a mund ta ndërtojmë?).
Vizione dhe objektiva
Musk dhe Bezos dallojnë shumë edhe në mënyrën se si i shprehin dhe komunikojnë vizionet dhe objektivat. Musk është shumë i guximshëm dhe shfaqet shpesh para publikut për të shprehur qëllimet e mëdha të sipërmarrjeve të tij. Në të kundërt, Bezos është më i rezervuar. A lidhet kjo me personalitetin e tyre apo është diçka më shumë? Bezos mund të jetë i tillë pasi ai merr në konsideratë nevojat e klientëve të tij dhe për pasojë, nuk ka nevojë të shesë më parë risitë e tij.
Ai thjesht duhet ta bëjë atë më shpejt se konkurrentët. Në të kundërt, Musk duhet të krijojë teknologji inovative. Të qenët të guximshëm dhe shfaqja shpesh në publik është një mënyrë për të tërhequr vëmendjen dhe klientët e ardhshëm. Kjo e ndihmon edhe për të tërhequr burime financiare dhe kapital njerëzor (për të zgjidhur probleme të mprehta teknike).
Por ky ndryshim duket se lidhet edhe me stilin e leadershipit personal. Kur Musk lançoi SpaceX në vitin 2002, ai e njoftoi atë me shumë bujë, në të njëjtën mënyrë veproi kur tha se dëshiron të kolonizojë Marsin. Në të kundërt, Bezos njoftoi, pa shumë bujë, krijimin e Blue Origin.
Një qasje e qetë vs. një qasje agresive
Kur njoftoi për krijimin e Blue Origin, Bezos shkroi një letër “Day 1”, pikërisht siç bëri për Amazon.
“Jemi një ekip i vogël, i angazhuar për të ‘mbjellë’ një prani njerëzore në hapësirë. Blue do të ndjekë me durim këtë objektiv në afat të gjatë, hap pas hapi. Punën tonë do ta ndajmë në hapa të vegjël por të rëndësishëm. Çdo hap, edhe hapi ynë i parë dhe më i thjeshtë, do të jetë sfidues. Çdo hap do të hedhë bazat teknike dhe organizative për hapin tjetër”.
Në të kundërt, Musk shfaqet paduruar dhe i fokusuar te zbulimet e rëndësishme. Kur lançoi Tesla, ai shkroi: Synimi ynë është të përshpejtojmë ardhjen e transportit të qëndrueshëm, duke sjellë në treg, në masë, makina elektrike sa më shpejt të jetë e mundur. Për të arritur këtë objektiv, janë të nevojshëm hapa të mëdhenj në teknologji.
Bezos e vë theksin te “hap pas hapi” ndërsa Musk nënvizon “hapa të mëdha në teknologji”. Stili i tyre i ndryshëm i të vepruarit është krahasuar me protagonistët e përrallës së famshme të Ezopit
“Breshka (Bezos) dhe Lepuri (Musk)”.
Delegimi dhe përgjegjësitë e punonjësve
Jeff Bezos njihet në Amazon si një person i cili është i fundit që flet në takime. Ai parapëlqen të dëgjojë atë çka të tjerët kanë për të thënë, pa i ndikuar duke dhënë opinionin e tij. Ndër të tjera, ai u jep njerëzve mundësinë të besojnë në një ide, edhe nëse nuk është në një mendje me ta. Bezos i delegon punët dhe autorizon punonjësit të eksperimentojnë dhe të ndërmarrin rreziqe.
Në anën tjetër, Musk e çon përpara axhendën e Tesla dhe SpaceX me një ritëm frenetik. Ai beson te mendimi i parimeve të para, pra nëse doni ta bindni për diçka, duhet ta bëni nëpërmjet logjikës dhe analizës së parimeve të para. Pra, nëse raketat nuk fluturojnë me saktësi dhe makinat nuk lëvizin siç duhet, njerëzit mund të vdesin. Musk e monitoron punën nga afër dhe nuk e merr parasysh një vendim që mendon se mund të jetë i gabuar. Kjo mënyrë të vepruari e Musk përkthehet në objektiva sfidues për punonjësit – për shkak të procesit intensiv, Musk e monitoron vazhdimisht procesin. Kjo mund shpjegojë, pjesërisht, sepse Bezos ka pasur më shumë stabilitet në ekipin e tij krahasuar me Musk.
Përfundimi
Çfarë mund të mësohet nga këto ndryshime në stilin e udhëheqjes kur flitet për inovacionin? – pyesin në fund Jeff Dyer, Nathan Furr dhe Mike Hendron. Nëpërmjet hapave të vegjël, Bezos shkon drejt rezultateve që i japin besueshmëri për të bërë vazhdimisht gjëra të reja. Mënyra e të vepruarit të Bezos është ndërtimi i reputacionit të tij për inovacionin ngadalë, në kohë, nëpërmjet eksperimenteve që e kanë çuar në një ecuri të qëndrueshme, mbështetur në të dhëna.
Në të kundërt, Musk ka adoptuar atë që mund të shihet si një qasje me rrezik të lartë, duke u angazhuar në mendimin vizionar. Ai artikulon një vizion entuziazmues për sipërmarrjet e tij. Mund të duket diçka e thjeshtë që ta bësh këtë me shoqëri si SpaceX dhe Tesla; por këtë e bën edhe me produkte më të zakonshme si Tesla PowerWall, e cila në thelb është një bateri që qëndron në garazh. Në lidhje me Powerwall, Musk ka thënë: “Jemi duke u përpjekur të ndryshojmë strukturën themelore të energjisë në botë”. Ai bën pohime të mëdha dhe shfaq vizione të mëdha për të tërhequr burime njerëzore dhe financiare për sipërmarrjet e tij.
Pavarësisht rrugëve të ndryshme, si Bezos dhe Musk janë në krye të klasifikimit të liderëve më inovativë në botë. Suksesi i tyre, përmes stileve të kundërta, tregon se leadershipi inovativ nuk mbështetet në një formulë të parashikueshme.
