Ndërkohë që themeluesi i Amazon la rolin e tij si CEO, ai i la pasardhësit të tij një sërë rregullash që mund të jenë të dobishme për çdo sipërmarrës të vendosur për të pushtuar universin. Duke pasur parasysh atë që dimë tani, trajektorja e Jeff Bezos duket pothuajse e pashmangshme. Themeluesi dhe CEO i Amazon ka qenë i paepur në përpjekjet e tij për ndërtimin e ndërmarrjes më dominante, të përqëndruar te klientët e historisë moderne.
Por, ndërsa Amazon filloi të përputhej me vizionin e Bezos, u shfaq një kompani e jashtëzakonshme, ajo që ndryshoi jetët tona. Bezos lë rolin e tij të CEO si një nga drejtuesit më të rëndësishëm të biznesit në brezin e tij, pasi ka ngritur kompaninë e tij nga zero në gati 1.7 trilion dollarë, vlera e Amazon sot. Gjatë rrugës, njeriu që qëndron pas “The Everything Store” na dha disa nga mësimet më të rëndësishme mbi sipërmarrjen, inovacionin dhe përvojën e klientit. Këtu janë 11 parimet që çdo sipërmarrës mund të mësojë nga Jeff Bezos.
- Përdorni teknikën e minimizimit të pendesës.
Kur Bezos mendoi për herë të parë idenë për t’u zhvendosur nga vendi i tij, për të filluar një dyqan librash në internet, ai përdori një ushtrim mendor të cilin e quan një “kornizë minimizimi të pendesës”. Ideja ishte të mendonte për momentin kur do të ishte 80 vjeç dhe do të shihte të shkuarën e tij.
-“Unë dua të minimizoj numrin e pendimeve që kam. E dija që kur të isha 80 vjeç, nuk do të pendohesha që e kam provuar këtë. Nuk do të pendohesha që u përpoqa të marr pjesë në këtë gjë të quajtur internet të cilën mendoja se do të bëhej diçka e madhe”,- ka shpjeguar Bezos.
- Gjeni mundësinë e duhur.
Bezos vendosi që së pari të ndërtonte një biznes në internet, jo një biznes librash. Ai kishte punuar në New York City për D.E. Shaw, një firmë investimesh, kur dëgjoi se përdorimi i internetit po rritej me një normë vjetore prej 2,300 përqind. Matematika e tij, në fakt, ishte totalisht e pasaktë. Interneti po rritej me një faktor prej 2,300, që do të thotë se në të vërtetë po rritej me një normë prej 230,000 përqind. Gjithsesi kjo matematikë funksionoi.
Bezos nuk ishte shumë i dhënë pas librave, por librat dukeshin si basti më i mirë për të përfituar nga rritja shpërthyese e internetit. Në vitin 1994, vitin kur Amazon u krijua, numri i librave të disponueshëm në shtyp ishte i pafund, me më shumë se tre milion tituj, një biznes i përshtatshëm për shitje elektronike. Transportimi i librave ishte gjithashtu relativisht i lehtë dhe jo shumë i shtrenjtë. Dukej se kishte kuptim si një ide fillestare.
- Bëhuni të fiksuar pas klientit.
Shumë kompani predikojnë përqendrimin te klienti. Bezos e bëri realisht. “Ka disa parime në Amazon, por gjëja numër një që na ka bërë të suksesshëm, deri tani, është fokusi obsesiv, i detyrueshëm te konsumatori”,- i tha Bezos David Rubenstein në një intervistë të vitit 2018 në Economic Club of Washington D.C.
Ai nuk po fliste për një shërbim të mirë. Kishte më shumë lidhje me krijimin e një kompanie pa të cilën njerëzit nuk do mund të jetonin.
-“Që nga fillimi, fokusi ynë ka qenë në ofrimin e një vlere bindëse për klientët tanë”,- shkroi ai në letrën e 1997 për aksionarët.
“Bindëse” do të thoshte gjithashtu e qartë. Një shembull i përmendur shpesh ishte këmbëngulja e Bezos që për çdo produkt të ri, ekipi të shkruante një memo me gjashtë faqe dhe të përfshinte një shembull njoftimi për shtyp.
-“Ne nuk bëjmë prezantime në PowerPoint (ose ndonjë platformë tjetër me faqe) në Amazon. Në vend të kësaj, ne shkruajmë memo të strukturuara në mënyrë narrative me gjashtë faqe. Ne lexojmë në heshtje një prej tyre në fillim të çdo mbledhje.”,- shkroi një herë Bezos.
Bezos beson se stili narrativ i bën të qarta strategjitë dhe se duke shkruar njoftimin për shtyp, ekipi do të detyrohej të mendonte për gjithçka që po bënin përmes syrit të klientëve.
- Bëni që vlera juaj të tejkalojë të gjitha kostot.
Në ditët e para të tregtisë elektronike, porositja e gjërave në internet ishte një përvojë e tmerrshme si për shitësit ashtu edhe për blerësit. Vetëm rreth një e treta e familjeve kishin kompjuterë dhe ata ishin të ngadaltë. Një numër edhe më i vogël kishin akses në internet. Faqet e internetit që ekzistonin ishin tepër të këqija.
Nëse do të duhej të bindnit dikë të hynte në një kompjuter, të kërkonte një lidhje interneti dhe të blinte, do ju duhej të ofronit diçka që ata nuk mund ta gjenin askund tjetër. Përvoja duhej të krijonte vlerë të mjaftueshme, duke ofruar çmime të ulëta, zgjedhje të pakufizuara dhe përmbushje pa të meta, për të kapërcyer barrierat e hershme të blerjes në internet.
Edhe kur interneti u bë më i lehtë për t’u përdorur, pyetja mbetej: A e bën faqja juaj jetën e klientëve tuaj më të lehtë ose më të mirë? Nëse është kështu, ata do të blejnë pothuajse gjithçka nga ju. Në rastin e Amazon, kjo ka ndodhur plotësisht.
- Kini frikë nga klientët, jo nga konkurrentët.
“Mos kini frikë nga konkurrentët tanë, sepse ata kurrë nuk do të na dërgojnë para. Kini frikë nga klientët tanë, sepse ata janë njerëzit që kanë para”,- i tha njëherë Bezos ekipit të tij. Me fjalë të tjera, përqendrojeni shqetësimin tuaj atje ku ka vërtet rëndësi.”
- Përqendrohuni në planin afatgjatë.
Në 1997, Amazon ishte ende një kompani relativisht e vogël. Ajo u shërbeu rreth 1.5 milion klientëve. Letra e aksionarit të Bezos atë vit i la të kuptonte Wall Street se ai nuk interesohej për fitimet tremujore, një tipar që kompania do ta demonstronte me dëshirë për vite me rradhë.
“Ne besojmë se një pikë kyçe e suksesit tonë do të jetë rritja e vlerës për aksionerët në afatgjatë. Kjo vlerë do të jetë një rezultat i drejtpërdrejtë i aftësisë sonë për të zgjeruar dhe forcuar pozicionin tonë aktual të udhëheqjes në treg.”,- shkroi Bezos.
Prime është një shembull i shkëlqyer. Kur u lançua në 2005, kushtoi 79 dollarë në vit dhe ofroi transport falas, dy-ditor. Bezos më vonë shkruajti: “Ne duam që Prime të jetë një vlerë aq e mirë sa që do të ishte papërgjegjshmëri të mos ishe anëtar”.
Për një kohë të gjatë, Amazon riinvestoi pothuajse gjithçka përsëri në biznes, duke favorizuar rritjen kundrejt fitimeve. Wall Street u ankua, por Bezos-it nuk i interesoi.
- Ushqeni motorrët.
Librat do të ishin gjithmonë vetëm fillimi. Për të tërhequr më shumë klientë, Bezos planifikoi të zgjidhte një shumëllojshmëri produktesh, me çmime të ulëta dhe me shërbim të shkëlqyera për klientët. Rritja e numrit të klientëve do të tërhiqte shitës me pakicë në platformë, gjë që do të rriste përzgjedhjen e produkteve, të cilat do të tërhiqnin edhe më shumë klientë, e kështu do të vazhdonte. Sa më shumë produkte shiste Amazon, aq më efikase bëheshin proceset dhe sistemet e saj. Sa më i lartë të ishte vëllimi i shitjeve, aq më të mira çmimet që merrte nga furnitorët dhe aq më shumë para mund të investonin në rritjen e biznesit.
- Punësoni me intensitet.
A doni misionarë apo mercenarë? Kjo është pyetja. “Si i punësoni njerëzit e mëdhenj dhe i mbani ata që të mos largohen? Duke u dhënë atyre, para së gjithash, një mision të madh, diçka që ka qëllim të vërtetë, që ka kuptim.”,- thotë Bezos.
- Mbroni kulturën tuaj.
Kultura korporative e Amazon nuk është sekret. Ka histori të orëve të pafundme të punës, kushteve brutale dhe një mjedisi që i shtyn njerëzit përtej kufijve të tyre. “Pothuajse të gjithë me të cilët kam punuar, i kam parë duke qarë në tryezën e tyre”,- tha një ish-punonjës për The New York Times në 2015. Në të njëjtën kohë, Amazon vazhdon të tërheq njerëz të talentuar të cilët kanë ndërtuar produkte dhe shërbime që kanë pasur një ndikim të jashtëzakonshëm në botë. “Ne kurrë nuk pretendojmë se qasja jonë është e duhura, por gjatë dy dekadave të fundit, ne kemi mbledhur një grup të madh njerëzish me mendësi të njejta”,- u shkroi Bezos investitorëve në 2016.
Për çdo kritikë që mund të bëni në lidhje me kulturën intensive të Amazon, Bezos ka të drejtë kur thotë se kultura “krijohet ngadalë me kalimin e kohës nga njerëzit dhe nga ngjarjet, nga historitë e suksesit dhe dështimit të së kaluarës që bëhen pjesë e thellë e sipërmarrjes. ” E rëndësishme është ta njohësh atë histori dhe ta ruash me kujdes.
- Duhet të dini se çfarë lloj vendimi po merrni.
Amazon i ndan vendimet që duhet të marrë në dy lloje. Ka vendime që janë të pakthyeshme dhe me pasoja të shumta, ata i quajnë dyer të njëanshme, ose vendime të tipit 2.
Bezos ka përshkruar rolin e tij si “oficeri kryesor i ngadalësimit” në rastet e tipit 2, ai gjithmonë kërkon më shumë informacion, pasi vendimi është shumë i rëndësishëm dhe pasi të merret, nuk ka më kthim prapa. Shumica e vendimeve, thotë Bezos, janë dyer të dyanshme, ose vendime të tipit 1. Këto janë më pak të rëndësishme. Bëni zgjedhjen e gabuar dhe mund të ktheheni. Problemi, thotë ai, është ngatërrimi i të dyve dhe marrja e një kohe shumë të gjatë për të marrë vendime të tipit 1.
“A është një derë me një kah apo me dy kahe? Nëse është një derë me dy drejtime, merreni vendimin me një ekip të vogël ose edhe me një individ me gjykim të lartë.”, – thotë Bezos. Ngatërrimi i dy llojeve të vendimeve është diçka që çdo sipërmarrës duhet ta shmangë.
- Dëgjojini kritikët tuaj, por jo shumë.
Njerëzit që janë në një mision, i presin kritikat. “Nëse nuk e përballoni dot të keqkuptoheni, mos bëni asgjë të re ose inovative”,- thotë Bezos. Ai gjithashtu ofron një metodë të mirë për trajtimin e kritikave. “Së pari, shikoni në një pasqyrë dhe vendosni nëse kritikët tuaj kanë të drejtë”,- thotë Bezos. “Nëse kanë të drejtë, ndryshoni”.
Ndonjëherë Amazon e bën këtë. Një shembull i vogël: Në vitin 2009, Amazon kishte shpërndarë në mënyrë të paligjshme kopjet e George Orwell të vitit 1984. Kur u njoftua për këtë çështje, kompania fshiu të gjithë kopjet nga Kindles të përdoruesve. Amazon përfundimisht e rregulloi gabimin duke u ofruar klientëve një kopje të re të librit, ose 30 dollarë, së bashku me një mea culpa. “Kjo është një ndjesë për faktin se më parë kemi shitur në mënyrë të paligjshme kopje të 1984 dhe romaneve të tjerë në Kindle”,- u tha Bezos klientëve.
-“Zgjidhja” jonë për problemin ishte budallallëk, e pamenduar dhe jo në përputhje me parimet tona. Ajo është tërësisht e vetë-shkaktuar dhe ne i meritojmë kritikat që kemi marrë.”- thotë Bezos. /BM/
