A ka ndonjë ndryshim në stilin e menaxhimit me kalimin e kohës? Teorikisht stilet kanë secili emrin e tyre përgjatë evoluimit të sjelljes së menaxherëve. Që nga menaxhimi klasik, ai shkencor i Taylorit, ai burokrat i Webberit dhe deri tek menaxhimi bashkëkohor ose ai që bazohet tek marrëdhëniet njerëzore. Teorikisht të gjithë menaxherët e shekullit të ri duhet të drejtonin biznesin dhe vartësit e tyre sipas stilit të marrëdhënieve njerëzore, por nuk ndodh gjithmonë kështu. Në këtë shkrim do të shpjegoj disa nga elementët kryesorë që e dallojnë (ose duhet ta dallojnë) menaxherin e shekullit XXI nga ai i shekullit të kaluar.
Nëse menaxheri i mëparshëm kishte për detyrë dhënien e urdhërave, menaxheri i shekullit të ri ka për detyrë të jetë lehtësues, jo të japë urdhëra. Ai duhet të jetë pjesëtar ekipi, të jetë avokat, sponsor, trajnues, partner i vartësve të tij. Nuk duhet të jetë “dora e hekurt” e organizatës.
Ka ndryshuar gjithashtu mënyra se si menaxheri merr mësimet dhe dijet. Në qoftë se më përpara periudha kur merrej dija dhe mësimet mbi profesionin bëheshin përgjatë një periudhe të caktuar kohe, tashmë është koncepti i të mësuarit gjatë tërë jetës – “lifelong learning”. Menaxherët duhet të kuptojnë se shkolla e lartë nuk mjafton, as studimet master dhe as një gradë doktori. Kjo për arsyen e thjeshtë që me ndryshimin e kohës dhe mjedisit, ndryshon edhe lloji dhe përmbajtja e dijeve që duhen marrë.
Më parë, specializimi ka qenë tepër i ngushtë, ndërsa tashmë sfera e dijeve është shumë më e gjerë dhe për disa specialitete. Nuk kemi më menaxherë të aftë që të marrin vesh vetëm nga një gjë, supozojmë ekonomia. Menaxheri duhet të ketë njohuri nga shumë fusha dhe të jetë në gjendje të veprojë brenda një kohe shumë të shkurtër.
Menaxherët duhet të flasin disa gjuhë dhe të njohin kultura të ndryshme. Nuk flitet më me përkthyesa në biznes. Në botën e menaxhimit sot përkthyesit janë një pikë e dobët e biznesmenëve. Nëse bisedon për çështjet e biznesit me përkthyes, humbet rrjedhshmëria dhe logjika që duhet të karakterizojë një komunikimi biznesi. Kjo vlen sidomos për menaxherët që vijnë nga vende me gjuhë jo të njohur, siç është edhe Shqipëria. Minimalisht një menaxheri shqiptar, i nevojitet patjetër njohja e gjuhës angleze. Gjithashtu njohja e kulturave të ndryshme ka rëndësi të veçantë tek bizneset ndërkombëtare.
Nëse më përpara vendim-marrja ka qenë ekskluzivitet i menaxherëve dhe drejtuesve të lartë të organizatës, tashmë hapësira e vendim-marrjes është më e gjerë. Menaxherët e ulët por edhe të gjithë punonjësit e tjerë duhet të bëhen pjesëmarrës në procesin e marrjes së vendimeve, qoftë edhe vetëm duke ju kërkuar mendimi i tyre personal mbi një çështje.
Në shekullin e kaluar organizata përballej me çështjet etike pas vendim-marrjes, ndërsa tashmë kjo gjë bëhet përpara vendim-marrjes. Asnjë menaxher nuk mund t’i lejojë vetes që të marrë një vendim që bie ndesh me parimet etike të organizatës apo mjedisit në të cilin ajo operon, prandaj të gjitha këto merren parasysh përpara marrjes së një vendimi.
Një dimension tjetër është natyra e marrëdhënieve ndërpersonale. Në qoftë se menaxheri i mëparshëm ka qenë konkurrues dhe fitues-humbës, tashmë është bashkëpunues dhe fitues-fitues. Në negociata tashmë të dyja palët duhet të fitojnë dhe kjo arrihet vetëm nëse të dyja palët lëshojnë diçka në këmbim të kësaj marrëdhënieje bashkëpunuese. Rikujtoni grevën e sindikatës së minatorëve në Shqipëri gjatë këtij viti. Megjithëse në dukje zgjidhja e asaj mosmarrëveshjeje dukej e vështirë, të gjithë e dinin që as minatorët dhe as kompania nuk kishin leverdi që negociatat të mbylleshin në mënyrë konkfliktuale. Në atë mënyrë të gjithë minatorët do të ngelnin pa punë dhe pa asnjë të ardhur, e nga ana tjetër kompania do të falimentonte. Të dyja palët lëshuan dhe puna vazhdoi.
Mbajtja e pushtetit dhe informacionit kyç. Nëse më parë informacioni ka qenë i limituar dhe pushtetin menaxheri e mbante të tërin për vete, tashmë kjo është e pamundur. Tashmë pushtetin duhet ta zgjerosh. Në Shqipëri kjo barrikadë nuk ka lëvizur ende, sidomos në sektorin publik. Pushteti shihet si shpirt. Na duket sikur na merr shpirtin ai që na merr pushetin. Për t’u shpërndarë pushteti, mjafton të kesh mekanizmin e kontrollit për të parë nëse puna bëhet mirë. Por për sa kohë të ekzistojnë interesa pas mbajtjes së të gjithë pushtetit për vete, kjo gjë do të jetë e vështirë.
Përfundimisht, nëse një menaxher i mëparshëm nga qenë vetëm një menaxher, tashmë ai duhet të jetë edhe menaxher edhe lider. Ai duhet të ketë aftësinë që të tjerët të dëshirojnë të bëjnë atë çfarë ai u kërkon (dhe jo urdhëron). Një organizatë që ka disa persona të tillë në përbërjen e saj, nuk ka alternativë tjetër përveç suksesit.
