Mbase nuk keni dëgjuar për “sigurinë psikologjike”, por nëse doni të keni një skuadër me performancë të lartë, duhet të mësoni sesi t’a krijoni këtë lloj sigurie.
A keni punuar ndonjëherë me një skuadër ku jeni ndjerë vetvetja, keni folur lirisht dhe keni marrë përsipër rreziqe? Ky dinamizëm nuk ka qenë i rastësishëm. Është rezultat i veprimeve të qëllimshme që ka bërë lideri juaj për të nxitur atë që njihet si “siguri psikologjike”.
Profesoresha e Shkollës së Biznesit në Harvard, Amy Edmondson e përcakton sigurinë psikologjike si “besimi i përbashkët që kanë anëtarët e një stafi, i cili i ofron atyre sigurinë për të ndërmarrë rreziqe të përbashkëta në punë”. Edmondson ka publikuar një studim në vitin 1999, ku shkruan se siguria psikologjike “përcakton klimën e marrëdhënieve në ekip duke u bazuar tek besimi dhe respekti i përbashkët, i cili i shtyn njerëzit të ndjehen rehat dhe të jenë vetvetja”.
Siguria psikologjike është e lidhur ngushtë me një kocept tjetër: konceptin që kanë aziatikët për “dinjitetin”. Kur humbni respektin e të tjerëve, ju duket sikur keni humbur një pjesë të dinjitetit personal dhe ndjeheni në siklet. Kur e rifitoni këtë respekt, ju rifitoni edhe pjesën e humbur të dinjitetit. Kur tregoni respekt ndaj dikujt, keni ndikuar në formimin e dinjitetit të tij. Ju krijoni një lloj sigurie psikologjike.
Çfarë ndodh kur nuk ka siguri psikologjike?
“Unë punoj me një ekip ekzekutiv që kanë punuar bashkë prej një kohe të gjatë. Ata shoqërohen me njëri-tjetrin sipas kulturës tipike perëndimore. Pinë një ose dy orë, pastaj ulen të hanë ushqim, diskutojnë për sportin ose politikën. Këto janë norma, që skuadra i ka krijuar vetë”, shkruan Maya Hu-Chan, eksperte lidershipi.
Një punonjëse e re e cila vinte nga një kulturë e ndryshme dhe u bë pjesë e ekipit, ndjehej sikur nuk i përkiste atij ekipi. Ajo nuk pi alkool dhe nuk ka ndonjë pikë të përbashkët kulturore me të tjerët, prandaj nuk arrin t’i kuptojë bisedat e tyre. Ekipi ka qëllime të mira, u përpoq të shoqërohej me të, ashtu siç bënin me njëri-tjetrin, por ajo u ndje e mënjanuar. Ajo nuk u ndje e përfshirë apo e sigurt për të qenë vetvetja, shton Hu-Chan.
Kur ne mendojmë për përfshirjen, mendojmë për detajet dhe veprimet që bëjnë të tjerët, shpesh të paqëllimta, por që na bëjnë të ndjehemi të përjashtuar. Pasojat afatgjata të këtyre veprimeve mund të jenë serioze.
McKinsey ka bërë një studim ku ka përfshirë 800 menaxherë dhe punonjës që punojnë në 17 industri të ndryshme. Rezultatet e studimit thonë se 47% e njerëzve që ishin të pakënaqur nga mënyra sesi ishin trajtuar nga eprorët, kishin pakësuar kohën e qëndrimit në vendin e punës. 38% thanë se për shkak të kësaj sjelljeje nga eprorët, e kishin ulur qëllimisht performancën në punë. Përsa i përket përkushtimit në punë, 78% e punonjësve thanë së përkushtimi i tyre kishtë rënë.
Çfarë ndodh kur nuk ndjehemi të sigurt?
Kur nuk jemi të sigurt psikologjikisht, ne reagojmë sikur jemi duke u përballur me ndonjë problem fizik. Luftojmë, ia mbathim ose ulemi dhe nuk bëjmë asgjë. Ambigdala, pjesa e trurit që është përgjegjëse për emocionet, kujtesën dhe marrjen e vendimeve, ndalon arsyetimin logjik në raste të tilla.
Kur jemi në një gjendje të tillë emocionale, nuk mund të performojmë sipas potencialit tonë të vërtetë. Në fakt, kërkimet thonë se njerëzit që janë natyrë bashkëpunuese, nuk do të ofrojnë idetë e tyre në punë nëse kanë frikë se do refuzohen ose ndëshkohen. Nëse marrja e një rreziku, nënkupton humbjen e respektit nga të tjerët, ne nuk do e ndërmerrnim atë. Humbja e dinjitetit është shumë e dhimbshme.
Këto emocione ndikojnë në motivimin dhe aftësitë e punonjësve në punë dhe në vazhdimësinë e tyre. Studimet kanë treguar se arsyeja kryesore që punonjësit largohen nga puna nuk është pagesa, por mungesa e mirënjohjes, e përfshirjes dhe menaxhimi i dobët nga ana e eprorëve.
Si mund t’a promovojmë sigurinë psikologjike?
Në hulumtimin e saj, Amy Edmondson thekson se skuadrat me performancë të lartë bëjnë më shumë gabime sesa homologet e tyre. Numri i gabimeve të bëra nuk është faktor kyç i suksesit. Këto skuadra nuk bënë më shumë gabime, ato thjesht u ndjenë të lira për të bërë gabime. Ato gjendeshin në mjedise që i ofronin siguri, ishin të lira për të bërë gabime, për t’i pranuar dhe për të mësuar prej tyre. Liderët duhet ta pranojnë dështimin si një rezultat të pranueshëm në punë, i cili ndihmon skuadrën të mësojë, të përmirësohet dhe të bashkëpunojë për të arritur rezultate më të mira.
Në një skuadër ku ka siguri psikologjike, punonjësit janë vetvetja. Ata plotësojnë njëri-tjetrin. Pika e fortë e një punonjësi, mund të jetë dobësia e dikujt tjetër dhe askush nuk ka turp t’i pranojë dobësitë në kushte të tilla. Ekziston kultura e “ne jemi të gjithë bashkë në këtë”.
Respekti i ndërsjelltë mund të ndihmojë në krijimin e kësaj kulture. Respekti mund t’i lartësojë njerëzit, të ndërtojë besim dhe të krijojë siguri psikologjike.
Lideri mund të bëjë shumë gjëra për të fituar respektin e punonjësve. Thjesht duke i dëgjuar ata, duke u dhënë të gjithëve kohën e duhur për të folur, gjë e cila mund të ndërtojë themele të forta në marrëdhënien tuaj. Krijoni besim, shprehni mirënjohje dhe vlerësim për kontributin që kanë dhënë punonjësit tuaj. Gjithashtu, praktikoni empatinë. Vendoseni veten në vendin e të tjerëve për të kuptuar sfidat e tyre.
Kur ndjehemi të sigurt, ne ndërmarrim nisma të zgjuara, gjejmë zgjidhje kreative dhe ndjehemi të fuqishëm për të vepruar. Ne fokusohemi në qëllimet kolektive dhe parandalimin e problemeve. Lideri e ka në dorë t’a bëjë skuadrën të tillë. Angazhohuni për sigurinë psikologjike të skuadrës suaj. Bëni gjëra, të cilat i bëjnë punonjësit tuaj të ndjehen të përfshirë. Sigurohuni që po bëni gjithçka për të pasur respektin e stafit tuaj.
