Scott Miller, Autor, drejtues lidershipi në Franklin Covey
Të jesh përgjegjës për ekipin tënd është e rëndësishme, por kjo s’do të thotë se je më i zgjuari i ekipit.
Në fillimet e hershme të pokerit, lojtarët shpeshherë përdornin brirë dreri për të përcaktuar rradhën e shpërndarjes së letrave. Kalimi i bririt tregonte që përgjegjësia e shpërndarjes kishte kaluar te personi i rradhës. Falë Presidentit Heri Truman, shprehja “rradha ndalon këtu” ka marrë kuptimin e mosshmangies të përgjegjësisë mbi çështjet që na bien në dorë.
Ky isha unë. Si shefi ekzekutiv i marketingut i një kompanie publike, jam ndjerë absolutisht personi përgjegjës për çdo dorëzim, nga miratimi i njoftimeve për shtyp, deri te fushatat promovuese dhe ngjarjet e marketingut. Lista nuk kishte të sosur. Çdo ditë, dera e zyrës time përballej me një rradhë të gjatë njerëzish në pritje të rishikimit tim mbi iniciativat e tyre apo firmës time për vendime fushatash. Disa mund ta kenë parë këtë rradhë pritjeje si krijimin e një pengese të panevojshme, por nga pikëpamja ime thjeshtë po lartësoja reputacionin e ekipit tim.
Me kalimin e kohës kuptova që mënyra si po drejtoja, po ushqente përçmim. Në mënyrë të pavetëditjshme po lija të kuptohej që nuk kisha besim se të tjerët mund t’i bënin gjërat siç duhej vetë.
Si pronar biznesi, nëse ecën me mentalitetin rradha-ndalon-këtu, çelësi është të kuptojmë kur nuk duhet ta kalojmë cakun dhe të mos kalosh në vetëkënaqje duke menduar se je më i zgjuari në rrethin tënd. Po e kalove atë cak, I ke hyrë rrugës të shkatërrimit të talentit dhe po kompromenton aftësitë e tua në udhëheqje. Në këtë mënyrë, nuk je më duke marrë përsipër vetëm procesin e vendimarrjeve të përditshme, por po e vendos veten në pozita të panevojshme gjithashtu.
Më poshtë janë pesë strategji efektive që të ndihmojnë të ndalosh së kontrolluari ekipin tënd dhe përkundrazi, të fillosh ta drejtosh atë.
- Përqafojeni përulësinë.
Sado e dhimbshme të jetë për t’u pranuar, nuk jeni personi më i zgjuar në ekip. Ndaj, mjaft u përpoqët të jeni. Pranojeni ndjeshmërinë dhe lini mënjanë egon.
Në 2004, po drejtoja një pikë në Chikago që po rimëkëmbej mirë nga recesioni, por tensionet në zyrë ishin të dukshme. Unë nuk e kisha vënë re atëherë, por isha një mikromenaxher klasik. Një ditë të bukur, Pauli hyri në zyrën time dhe, me një porosi për të dorëzuar, më lëshoi bombën: “Të gjithë këtu ju urrejmë, dhe po nuk ndryshuat, të gjithë do ta lëmë punën”. Mbylli derën dhe folëm për më shumë se dy orë. U ula dhe fillova të përballem me problematikat që paraqiste sjellja ime dhe të kuptoja se deri në çfarë pikë arrinte ashtu siç u mundua edhe Pauli të kuptonte gjithë tensionin nga lart që më vinte mua. Të dyve na rrodhën lotë. Gjërat u përmirësuan me kalimin e kohës, por e kisha patur të nevojshme të më ulnin me këmbë në tokë që të dëgjoja vërtetë dhe më pas të ndryshoja.
- Pyesni mbi përshtypjet.
Ftoni një koleg të besuar për të monitoruar mënyrën si silleni dhe bashkëveproni me të tjerët gjatë takimeve. A mundet një person i arsyeshëm të konkludojë se duheni parë si më i zgjuari? Tregohuni të gatshëm t’i merrni parasysh reagimet e tyre dhe të bëni ndryshime.
- Tregojeni synimin tuaj.
Kur faktet mungojnë, njerëzit shpikin gjëra. Nëse ekipi juaj nuk i ka të qarta synimet tuaja, gjasat janë që do fillojnë të të konsiderojnë të dyshimtë. Investoni kohën e nevojshme për t’i bindur të gjithë në lidhje qasjen tuaj në pjesëmarrje. Në momentin që ekipit tuaj i krijohet ndjesia se po e mbështesni dhe mbroni, do ta kuptojë dhe vlerësojë më shumë pozicionin dhe përfshirjen tuaj.
- Përcillni nivele fuqizimi.
Tregohuni të qartë me ekipin tuaj për çështje ku mund të veprojnë pa përfshirjen tuaj dhe ato ku bashkëpunimi me ju do të ishte i nevojshëm. Shpjegojeni që nuk keni pse të jeni në krye të çdo vendimi afatgjatë, duke diferencuar rastet në të cilat mund duhet të aprovoni një numër më të lartë pikash apo çështjesh nga ç’do t’u pëlqente pjesëtarëve të skuadrës, gjithmonë nëse kjo kërkohet nga vetë kriteret e projektit, deri në momentin që pjestarët e tjerë të zhvillojnë aftësitë dhe përvojat e duhura për të ecur përpara pa përfshirjen tuaj.
- Rekrutoni dhe trajnoni më të mirët.
Punësoni dhe ndihmoni në zhvillimin e individëve që janë thelbësisht më të talentuar sesa ju. Njihni faktin që detyra juaj ka të bëjë me ndërtimin e vetbesimit të tyre dhe zhvillimin e talentit të tyre më tej në mënyrë që drejtuesit e tjerë në kompaninë tuaj t’i vënë re. Më tej, hiqni dorë nga mbajtja ‘peng’ e punëtorëve tuaj në një fushë të caktuar—tregohuni të gatshëm t’i fuqizoni pikat e tyre të forta duke i udhëzuar edhe nëpër fusha të tjera të biznesit. Në momentin që ktheni kokën dhe vini re numrin e fushave ku keni kontribuar me punësimin e talenteve të padiskutueshme, do të thotë që misioni juaj është përmbushur.
Mos harroni, jemi më të zgjuar si grup sesa individualisht. Gjë që do të thotë, asnjëri nuk është më i zgjuar, përfshirë këtu mua dhe ty.
